Empresa y personas (Quiero matar a mi jefe)

En el inicio de mi actividad dentro de Mi HR PARTNER me ratifico en un pensamiento que ronda a las personas que se ocupan de la gestión de RR.HH. en la empresa y/o tienen una responsabilidad dentro de la Dirección de RR.HH.

No se puede aislar la dirección de personas del sentido y el por qué del negocio al que se dedica la empresa. Es fundamental que la dirección de las personas se realice desde la comprensión de la filosofía y sentido de la empresa. Hay que conocer y formar parte de la definición de la estrategia, saber de los temas de mercado y comerciales, acercarse a las formas de aprovisionamiento, a la disposición logística, la calidad, el tipo de producto y el proceso mismo, ya estemos hablando de fabricación como de servicio o de venta al por mayor o al detalle.

Hay que entender el negocio, quizá no hay que ser el más listo de clase en cada uno de los aspectos de gestión, aunque sí hay que conocer donde nos movemos. A partir de ahí nos tendremos una mejor percepción de los requerimientos y necesidades de negocio y personas y por ello podremos desempeñar nuestra labor.

Os transcribo una entrada que incide en este tema, si bien referido a los jefes (entendamos que también puede ir referido a los responsables de personas).

El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

“Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?

Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!

Mintzberg denuncia “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. (…). Warren Buffet, por ejemplo, no invierte en un negocio que no comprenda. Por eso nunca invierte en alta tecnología. Los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión” (Entrevista de Lluís Amiguet).

Todo directivo debe ser un maestro, alguien que sabe y alguien que sabe enseñar. Si queremos ser reconocidos por la gente, hay que destacar en el negocio de la empresa en que mandamos. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. Es natural que la autoridad formal vaya acompañada –y precedida- por el plus de experto. Por más que resaltemos la actitud y el liderazgo, nadie llega a ser buen mando si no conoce el oficio. Es más fácil enseñar dirección a alguien que conoce el negocio, que enseñar el oficio a alguien que sólo sabe mandar.

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron –y todavía son- quienes llevan la dirección en entornos industriales; los directores de publicidad buenos creativos y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Al frente de los periódicos encontramos periodistas, y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no sabe medicina.

Tener oficio no significa tener un doctorado –más bien lo contrario. He conocido empleados sin titulación disertar sobre moléculas, y expertos en poliuretano que no han pisado la facultad. Para gestionar la guerra de secesión Abraham Lincoln aprendió técnica militar, para poder plantear estrategias y escoger al mejor general.

Hay que recuperar la virtud de la studiositas que propone Tomás de Aquino, “agudo interés en buscar conocer las cosas” (S. Th, q.166). Studio significa atención, tratar con delicadeza. La persona studiosa encuentra las claves de sus obligaciones profesionales. No lo debemos confundir con la curiositas, su versión degradada, que busca el saber por el saber, la  lógica del zapping o el internet de madrugada.

Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo. Si revisamos las biografías de éxito encontramos expedientes académicos cortos, pero una inquietud por aprender enorme. Es el caso de Steve Jobs o de Bill Gates, de Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martin Frías (MRW).

Hoy como ayer. En la novela “La Mano de Fátima” de Ildefonso Falcones, el morisco protagonista llega a ser rico y respetado en un intolerante mundo cristiano por sus conocimientos sobre caballos y traducir la lengua árabe: saber le salva la vida.

¿Es usted un profesional que sabe? ¿Sus colegas le consultan? ¿Podría mencionar las tendencias y acontecimientos del sector? ¿Conoce a los grandes, ha contactado con ellos? ¿Cuál es la última gran publicación? ¿Asiste a congresos o eventos? ¿Se ha desplazado para conocer experiencias de primera mano?

Aquí tiene unas cuantas preguntas de autoexamen. Espero que salga bien parado. En caso contrario: ¡DESE PRISA! No se lo diré a nadie, pero le acecha el autoritarismo. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti, el día que dejes de sorprenderles, habrás perdido una parte importante de tu autoridad. Y no me invento nada, ya lo decía Max Weber, que fue quién inventó el concepto de carisma. No hagamos que Dilbert tenga razón.

Nuevas tendencias en Recursos Humanos

En el informe que se ha hecho público, Hay Group identifica las seis tendencias más relevantes que afectarán a las organizaciones, empleados y directivos a lo largo de las dos próximas décadas, así como las competencias clave que requerirán los futuros líderes.

“Las tendencias de cambio apuntan a que la próxima generación de líderes necesitará desarrollar el pensamiento estratégico y conceptual, tendrá que demostrar una elevada integridad y apertura intelectual, pero también encontrar nuevas formas de generar lealtad entre los colaboradores,” afirma Georg Vielmetter, director europeo de Liderazgo y Talento de Hay Group y responsable del estudio.

“Los directivos deberán renunciar a su propio poder a favor de planteamientos más colaborativos, tanto dentro como fuera de sus organizaciones. En algunos casos esto significará que tendrán que abandonar muchas de las conductas que han favorecido tradicionalmente la forma de ascender en las empresas”, añade.

Bajo el título "Liderazgo 2030" el informe examina las tendencias globales: globalización 2.0, cambio climático, evolución demográfica, digitalización, individualización y convergencia tecnológica, y su impacto en el liderazgo y las organizaciones.

Globalización 2.0: en la medida en que la globalización se acelera, el mundo de los negocios va a requerir cada vez más equipos humanos diversos, al tiempo que se debilitará la lealtad entre organizaciones y empleados. El equilibrio de poder tenderá a desplazarse hacia Asia, surgirá una clase media global y la mayor interconexión generará una más volatilidad en los mercados económicos.

Impacto en el Liderazgo: las compañías necesitarán ser más ágiles y basadas en la colaboración para gestionar la conexión entre lo global y lo local; sus líderes deberán ser flexibles, con movilidad internacional y culturalmente sensibles. Estos líderes requerirán una importante capacidad de pensamiento conceptual y estratégico a fin de gestionar los riesgos y lidiar con los riesgos e incertidumbres asociados a la globalización.

Cambio Climático: el problema creciente de las emisiones de CO2 y el calentamiento global se verá agravado por el impacto de los mayores desechos que producirán las naciones en vías de desarrollo. La carencia de recursos estratégicos como agua, minerales y combustibles fósiles llevarán una escalada de precios y conflictos violentos.

Impacto en el Liderazgo: las organizaciones se verán forzadas a reducir su huella medioambiental y a adaptar los crecientes costes operacionales para conseguir una mayor sostenibilidad; para ello los líderes en las empresas necesitarán excelentes capacidades cognitivas que les permitan equilibrar la exigencia de éxito financiero, la responsabilidad social y el cuidado medioambiental. Deberán en consecuencia actuar como agentes del cambio propiciando prácticas de negocio responsables con el medioambiente.


Cambios demográficos: al tiempo que la población mundial crece y envejece se producen desequilibrios demográficos que llevarán a carencias de capacidades en algunas áreas y a una creciente migración.

Impacto en el Liderazgo: las organizaciones tendrán que afrontar una continuada guerra por el talento como consecuencia de una menor disponibilidad de personas con elevada capacidad; por ello, los líderes tendrán que atraer, motivar y retener equipos cada vez más diversos, así como encontrar formas de desarrollo y promoción para un creciente número de trabajadores inmigrantes, mujeres y personas mayores.

Trabajo y estilo de vida digital: la tecnología continuará difuminando las fronteras entre vida privada y vida laboral, ampliará el salto generacional y trasladará el poder a los empleados con mayores capacidades digitales; y será así en particular para la creciente clase de “trabajadores del conocimiento”, que podrán trabajar en cualquier parte.

Impacto en el Liderazgo: dado que las organizaciones se transformarán de manera paulatina en entornos virtuales, los líderes deberán reconocer y aprovechar las capacidades de los empleados que dominen el mundo digital e impulsar su interacción con el resto de trabajadores; propiciando altos niveles de apertura, integridad y sinceridad sobre los que se asentará la reputación en las organizaciones del futuro.

Fuente: Hay Group

La geometría del Liderazgo

“En la historia de la evolución, aquellos que aprendieron a colaborar e improvisar de manera más efectiva han prevalecido”. Así expresa Charles Darwin de forma simple como la auto-organización, basada en la colaboración, permite la adaptación a los cambios del entorno. Sin embargo, su coetáneo Frederik Winslow Taylor, ha tenido más “audiencia” en las empresas durante los últimos cien años. ¿Cómo así?

El paradigma fundamental que rige la actividad humana desde hace cientos de años, y en su punto más álgido en la actualidad, es el paradigma del control. Basado en la creencia de que se puede alcanzar la “seguridad” absoluta a través del control de nuestro entorno. Desde ese sistema de creencias se han desarrollado todas las teorías del management, alimentadas por el juicio, el control y por querer estar en lo cierto, características que emanan de la obsesión por el poder, por la jerarquía.

En algún momento de la humanidad, cambió la estructura fundamental mediante la cual los humanos nos relacionamos para abordar nuestros asuntos. Se adoptaron esas formas organizativas “triangularizadas” y dejamos atrás la forma básica, el círculo. El círculo es un espacio donde no hay principio, ni fin. Donde la conversación se aborda desde el respeto, la escucha profunda y sobre todo desde la responsabilidad sobre las palabras que pronunciamos. Es un espacio en el que todas las voces son escuchadas, incluso la voz del silencio.

¿Qué hace falta para constituir un círculo? Simplemente un punto que atraiga la atención de al menos dos personas. Ese punto es al que Harrison Owen llama “nexo de significancia” (nexus of caring). Si en el centro del espacio que quiere organizarse, colocamos un tema que importe al menos a dos personas, provocaremos que esas dos personas miren a ese punto, desde perspectivas distintas y al mismo tiempo comiencen a compartir un interés. En esos instantes, el “aquello que me importa”, se convierte en “aquello que nos importa”. Si además, ese punto central en torno al cual se dibuja el círculo de manera espontánea, es lo suficientemente potente, a esas dos personas se sumará el resto del colectivo, de forma voluntaria, porque “aquello nos importa”.

El Blog del Líder 3.0

La manipulación y los "recortes"

Los medios de comunicación, las redes sociales, el lenguaje malintencionado de nuestros políticos nos hacen vivir unos tiempos en los que la manipulación (que probablemente ha existido siempre en la historia) tenga a su servicio herramientas de propagación terriblemente efectivas en las personas que no quieren pensar con un mínimo rigor.

La sociedad capitalista, la sociedad del estado de bienestar ("Santo Grial" de la política actual; "¡que no nos toque nadie nuestras conquistas sociales!") han invitado a las personas  a conformarnos con los aspectos meramente materiales, a conformarnos con los aspectos basados en el tener (un buen coche, una buena vivienda, un trabajo "fijo", eliminar el sacrificio, el esfuerzo, vivir tranquilamente el día a día, disfrutar de las buenas comidas y bebidas y así hasta un largo etcétera). También la sociedad comunista (que no se diferencia mucho en los aspectos materialistas de las anteriores) dice que no nos preocupemos, que el Estado, dador de todo se encargará de hacer las mejores carreteras, aeropuertos en todas las ciudades, parques, polideportivos, fuentes, monumentos, conciertos para jóvenes, el "gratis total" y sin esfuerzo.

Pero quiero volver al título de mi entrada, la manipulación y los "recortes". Serán objeto de entradas en el futuro mis comentarios sobre esta forma hipócrita y demagógica de utilizar el lenguaje. En nuestros días, como consecuencia de la crisis que vivimos, cualquiera ataca a su contrario político diciendo que su política está basada en los "recortes sociales" que "¡tanto esfuerzo nos ha costado obtener!".

Manipulación burda, ya que solo te puedes gastar o disfrutar aquello que realmente puedes pagar. Así que estamos viviendo por encima de nuestras posibilidades, con créditos (todos, bancos, estado, familias, particulares, empresas) que no podemos devolver. Por tanto, la única solución es la de “todos a la quiebra” y cuando seamos pobres otra vez (situación más cercana a la realidad) ya nadie podrá hablar de "recortes", nos lo habremos cortado nosotros mismos, por egoístas, avariciosos y derrochadores. Esos son los valores materialistas que los manipuladores nos han vendido para hacer crecer su poder.

Quiero traer aquí un relato de Alfonso López Quintas sobre "La manipulación", desde mi punto de vista resulta tremendamente ilustrativo, os invito a que encontréis algún ejemplo real que os venga a la imaginación:

"Cuando uno se entrega al afán de dominar, tener y poseer, a fin de engrandecerse y disfrutar, como si tal disfrute y engrandecimiento fuera el ideal auténtico del hombre, se siente inseguro. Si no cambia de ideal, tiende a caer en la ilusión de pensar que, aumentando la posesión de cosas y personas, obtendrá la seguridad de que carece. Ello nos permite comprender el frenesí consumista de tantas personas. No pocos padres de familia, desazonados por el bajo nivel de creatividad que presenta su vida y la de sus hijos, recurren al consuelo de aumentar los bienes de consumo y rodear a los suyos de un confort desbordante. Este cultivo preferente de lo confortable favorece la actitud hedonista y pone a los jóvenes en situación muy vulnerable frente a los manipuladores.

Me refiero aquí a los manipuladores *de tipo ideológico* que quieren aumentar su dominio sobre personas y pueblos, mediante el recurso de alterar su modo de pensar. Para ello halagan las tendencias instintivas de la gente y la lanzan por la pendiente del vértigo, que tiene su origen en el hedonismo egoísta. Actualmente, buen número de jóvenes son presa fácil de este género de manipulación. Ello explica que, por una parte, piensen que son muy libres y, por otra, se sometan gregariamente a los dictados de las modas que les van imponiendo: en el vestir, en el divertirse, en el hablar, en el relacionarse...

El manipulador es un prestidigitador de conceptos; utiliza el lenguaje con suma habilidad para vencer al pueblo sin convencerlo. No quiere ilustrar a la gente sino dominarla. Toma el lenguaje y el pensamiento como un medio para su afán inconfesable de rodearse de un aurea de poder social. No cultiva el pensamiento riguroso sino el falaz.

La práctica de la manipulación fomenta el pensamiento frívolo. Crea un clima nada propicio al fomento del pensamiento riguroso y la vida creativa".

Los procesos de selección (datos cuantitativos)

En una entrada anterior comentaba algunas deficiencias que a mi modo de entender se estaban produciendo en los procesos de selección. He encontrado en la red un artículo que recoje datos cuantitativos al respecto. Cuando lo he leído me he sentido afiirmado en los comentarios que realziba en la anterior entrada. os transcribo el artículo de Trabajando.es.

Lamentablemente cuando buscamos trabajo, el camino no es siempre como nosotros querríamos que fuese, y en muchas ocasiones se alarga con numerosas entrevistas, dinámicas,... que finalmente deciden si somos o no aptos para el puesto, pero ¿cuál es el feedback que reciben los candidatos de los departamentos de rrhh?

Trabajando.es realizó una encuesta a más de 2500 españoles para revelar la cantidad de entrevistas laborales a las que han asistido últimamente y cuál ha sido el desenlace de éstas.
 

El 56% de los encuestados señalaron haberse inscrito estos últimos 3 meses a más de 20 ofertas, el 25% entre 1 y 10, el 12% entre 11 y 20 y el 7% no se ha inscrito en ninguna.

A pesar de la cantidad de inscripciones que quedaron en manifiesto anteriormente, un 54% de los españoles aseguraron no haber asistido a ninguna entrevista laboral estos últimos 3 meses, el 31% entre 1 y 3 entrevistas, el 10% entre 4 y 6 y el 5% más de 6.

Al retirarse de una entrevista laboral, muchos se van esperando algún tipo de feedback de parte de la empresas a la que están presentando su candidatura; sin embargo, esto queda con sabor amargo según la encuesta, ya que el 60% de los españoles aseguraron que después de la entrevista, la empresa nunca se puso en contacto con ellos, el 19% dice que la empresa sí se puso en contacto con ellos para entregarle información, el 14% tuvo que llamar por sus propios medios para informarse del estado de su postulación y un 7% aseguró que tras la entrevista descartaron su candidatura.

  

¿Cuál ha sido el resultado final del proceso de selección? Un 74% fue descartado y nunca supo los motivos, un 19% dice que su CV no encajó con el perfil requerido y un 7% dice que su proceso finalizó muy bien, ya que accedió al puesto de trabajo.
 

“Las empresas y los departamentos de RRHH, más concretamente, necesitan mejorar el seguimiento de sus procesos de selección hasta el final, favoreciendo la comunicación con los candidatos, ya que no deja una buena imagen de la compañía. Por otro lado, si no has sido contactado para ocupar algún cargo no debes perder las esperanzas, pues hay que recordar que estamos pasando por un período difícil, pero excepcional, la economía está repuntando poco a poco lo que trae mejores expectativas para quienes se encuentran en esta etapa.”, señala Javier Caparrós, Director General de Trabajando.es .

Escuchar con los ojos. ¿Qué visión mueve al líder?

En “Inteligencia Intuitiva”, Malcolm Gladwell intenta dar respuesta a diversas preguntas. ¿Por qué algunas personas son brillantes a la hora de decidir y otras son tan torpes una y otra vez? ¿Por qué algunos siguen su instinto y triunfan, mientras que otros acaban siempre dando un paso en falso? ¿Por qué las mejores decisiones suelen ser las más difíciles de explicar? ¿Por qué sabemos la verdad en dos segundos?

Cuando se plantea una pregunta, es importante tener presente desde que energía se está planteando. Las preguntas que formulamos, abren o cierran el espacio. Si lo que queremos es expandir las posibilidades, lo primero a considerar es que la pregunta invite a imaginar. Si la propia pregunta incluye límites, estaremos cerrando el espacio, y más que probablemente, descartando sin saberlo la idea innovadora necesaria.

Si el objetivo que se persigue es innovar, y se articula la pregunta ¿cómo lo han hecho con éxito otras personas? (alias “benchmarking”), se comienzan a dibujar las primeras “vallas en el monte”. También es verdad que “no todo el monte es orégano”, pero si lo que se necesita está más allá de las vallas o límites que el propio proceso impone, seguro que algo de valor se va a perder. La palabra “benchmarking” devuelve 28,100,000 de resultados (en tan solo 0,18 segundos) si se busca en Google. ¿Indica este hecho que su práctica es habitual en las empresas?

Por otra parte, abrir esa pregunta indica probablemente que quien la formula, o bien cree que “no tiene ni idea de como hacerlo”, o bien piensa “que no es posible” innovar de verdad desmarcando a la competencia. En cualquier caso, debajo de la pregunta, tal vez, hay miedo, duda o de búsqueda de seguridad “personal”.

En uno de sus poemas, “The Road Not Taken”, Robert Frost invita a “transitar los caminos menos frecuentados” porque hacerlo así “hace toda la diferencia”. Eso es liderar. El líder abre un camino que “nunca nadie antes ha transitado”. Ojo con las preguntas que se abren, te hacen líder o te convierten en seguidor.

Quién lidera tiene la voluntad de innovar y se pregunta ¿Qué es lo que deseamos crear juntos? Abre así el espacio a la imaginación, al mundo de las posibilidades, a soñar, a pensar que es posible, a asumir la propia responsabilidad y a provocar pasión por el cambio. En ese momento nace la visión, cuando sea abren los ojos para escuchar. Una visión que inspira a dar lo mejor de si mismo, sin límites, sin “vallas”.

Fuente: el blog del Líder 3.0

Procesos de selección en primera persona

Recientemente e  incluso actualmente he podido comprobar en primera persona y en mis propias "carnes" las bondades de los procesos de selección.

En este caso estoy hablando de procesos de selección de un cierto nivel, desde luego que no del más alto de todos, pero sí del que está cercano a la categoría de un directivo de una empresa de nivel medio.

Esta experiencia la he contrastado con otros compañeros que a su vez se han visto involucrados en procesos de este tipo.

Un primer rasgo a destacar es el hecho de las profusas y confusas vías que hay en esta materia. Hace no muchos años los procesos de selección se limitaban a consultoras más o menos especializadas que publicaban los anuncios correspondientes en las páginas salmón. El proceso se regía por el patrón papel y las entrevistas personales. El candidato se trasladaba a la sede de las consultoras, le machacaban vivo a test de personalidad y/o de inteligencia, se realizaban las entrevistas correspondientes a la luz de la información que arrojaban los primeros y finalmente elaboran informes con datos cuantitativos, ilustrando de cuanto se acercaba o se alejaba del perfil deseado.

En contraste con esa situación hoy la realidad es más rica, flexible, adaptable y cuantos calificativos se quieran emplear (también negativos como frustrante, ficticia, falta de esperanza...). Entiendo que se mantienen los sistemas tradicionales, sigue habiendo anuncios en las páginas salmón (a pesar de su carestía), y junto a ese sistema o proceso se ha unido lo que podemos llamar RR.HH. 2.0. Existen  multitud de vías de acceso a través de la red de redes y de las redes sociales que también están en la red (me permito esta licencia en la redacción de la entrada) que han puesto patas arribas al menos un parte de la antigua sistemática.

Sin perjuicio de analizar en futuras entradas más detalles y aspectos de la selección, sí que deseo hacer una reflexión en voz alta. Detrás de los procesos de selección sigue habiendo personas. Creo que es perfectamente revisable el tratamiento que esas personas que están inmersas en los procesos reciben por algunos "profesionales" del ramo o de la "rama".

Los candidatos, como digo son personas que por la coyuntura económica actual, en los más de los casos, se encuentran en una situación de búsqueda de empleo de forma involuntaria; lejos quedan aquellos momentos en los que se buscaba la promoción y el desarrollo. Hoy hay muchas personas que se encuentran en búsqueda de empleo por una situación de necesidad, y esto ocurre a todos los niveles.

Me estoy refiriendo a aspectos como:

1. Cuidar el lenguaje: En proceso de selección de una posición directiva a nivel mundial utilizar el verbo cribar para referirse a los candidatos.

2. Retroalimentar y agradecer la participación: En múltiples procesos, los candidatos aceptan necesariamente tener que viajar para realizar las entrevistas y las pruebas sin que las consultoras y/o sus responsables sean capaces de informar sobre el estado del proceso y mucho menos de la resolución final. Lo más que se llega a realizar es un comentario durante la entrevista del tenor "si en dos semanas no nos hemos puesto en contacto con Vd. es que hemos desestimado su candidatura en este proceso, ello sin perjuicio de poderla tener en cuenta en otros procesos que se puedan ajustar más a su perfil".

3. Impuntualidad: Hay candidatos que tienen que esperar más de una hora para iniciar la entrevista por falta de previsión del entrevistador/a de turno.

4. Información equivocada: En cierta ocasión participé en un proceso, en primera persona, que el consultor me dijo de forma muy insistente que la empresa estaba focalizada en un aspecto concreto de la gestión. De tal forma que evidentemente, preparé la entrevista con los responsables de la empresa en la dirección que me había apuntado el consultor. Lamentablemente en medio de la entrevista me di cuenta que las indicaciones estaban equivocadas y que la empresa daba más importancia a otros temas. Por el resultado final, y eso es imputable únicamente a mí, me di cuenta demasiado tarde.

5. Afición deportiva. Hay empresas que hacen participar a candidatos por deporte. Su estrategia es conocer gente para ver si hay algún "mirlo blanco" que puede caer. Argumentan proyectos y presentan puestos que posteriormente nunca llegan a cubrir.

6. Realidad o ficción: También les hay, y esto es lo que más abunda que cuentan historias que nunca se llegan a cumplir. Conozco el caso de un compañero que dejo la empresa en la que trabajaba para incorporarse una posición de mayor proyección a nivel nacional. Eso sí, la posición a cubrir estaba ocupada y la persona que la cubría se jubilaría en breve. Resultado final un calvario de tal magnitud que el compañero del que hablo tuvo que pedir la baja voluntaria después de haber movilizado a toda su familia de ciudad.

 

Para terminar os transcribo las notas de otro blog que me parece que pueden ser útiles para cuando tengáis que hacer alguna entrevista de trabajo, sea cual sea el lugar de la mesa en el que os encontréis.

Por todo esto me gustaría recordar los 10 errores en los que no se debería incurrir a la hora de entrevistar candidatos. Estos son:

1.      Sesgo: No influenciarse por características determinadas del candidato.

2.      Reciente: No centralizarse en acontecimientos recientes.

3.      Efecto “Halo”: No generalizar el rendimiento por un simple hecho.

4.      Efecto “Sombra”: Un aspecto negativo no debe influir en los demás aspectos.

5.      Tendencia central: El entrevistador no debe quedarse en un término medio.

6.      Severidad: Dar calificaciones inferiores a lo que se merece el candidato.

7.      Indulgencia: El entrevistado recibe valoraciones superiores a las que se merece.

8.      Error de contraste: No se debe de evaluar de forma diferente a como se evaluaría uno mismo.

9.      Fatiga: Evitar tener que hacer demasiadas evaluaciones al mismo tiempo.

10.  Semejanza: No se debe de percibir al candidato de una forma semejante a la de uno mismo.

Fuente: Michal Ryak

Mi HR PARTNER

¿Empleados tóxicos o actitudes y comportamientos tóxicos?

De entre mis cajas de pápeles he recuperado uunas páginas de Expansión&Empleo de hace unos años en el que se dedicaba un artículo a este tema. Al releerlo me ha parecido interesante compartirlo con las personas que me seguís en el blog y a los que quiero daros las gracias por ese seguimiento.

El artículo estaba basado en un estudio realizado al respecto por la consultora Otto Walter y empezaba refiriéndose a esta clase de empleados diciendo que "su foto nunca colgará de una pared en la que brillan los nombres de los empleados ejemplares. Son los tóxicos, aquellos profesionales que pueden poner en situaciones límite a sus jefes y compañeros y que resultan muy eficaces en la destructiva tarea de hacer caer estilos de dirección, de contaminar las relaciones humanas y el ambiente laboral".

Tengo que decir que a lo largo de mi vida laboral he encontrado trabajadores que podían estar encasillados en ese concepto. Sin embargo, el título de mi entrada quiere darle una vuelta a esta tendencia tan española de calificar a las personas y fijarnos más en el SER que en el ESTAR.

No creo que sea positivo para el desarrollo de una organización y de las personas que la componen realizar niveles de clasificación, entrar en el juego de que hay trabajadores que son buenos y otros que son malos. Demasiado simplista y fácil. En ese terreno de juego los directores de personas sobran.

Por el contrario entiendo que debemos centrarnos más en el ESTAR, quiero decir, que hay comportamientos y actitudes que favorecen el desarrollo de las personas y de la organización y sin embargo hay otro tipo de conductas que lo que hacen es perjudicar seriamente al ambiente laboral.

Como quiera que somos personas, tenemos sentimientos que nos hacen tener determinados pensamientos o interpretaciones de los pensamientos de otros, también sucede que en ocasiones sin pensar con el rigor adecuado al caso, nos lanzamos a elucubrar sobre determinadas actuaciones de la dirección de la empresa, del jefe, de los compañeros; todo ello puede generar turbulencias en el ambiente laboral, y que a mi modo de entender no deben ser atribuibles a buenas o malas personas para la organización, es más, creo que en general cualquier empleado puede ser el autor de las mismas, dependiendo de su forma de pensar en un momento más o menos puntual, dependiendo del nivel de conocimiento que tiene de sí mismo, de su capacidad de autocontrol, de sus sentimientos, de la intepretación que hace de las cosas o de las situaciones...

Es cierto que las personas mostramos comportamientos que dan  cuerpo y forma a nuestra personalidad. Ahí entraríamos en el terreno del SER ¿Cómo somos? Probablemente o mejor dicho, seguramente somos individuos históricos, somos fruto de nuestra propia historia y estamos en continua evolución. Ahí entra la labor esencial del departamento de personal o de recursos humanos. El verdadero valor que tiene ese departamento tiene que ver con el espíritu humano, con la forma espiritual de las personas. Aspecto este tremendo por su enormidad.

Es raro encontrar alguna empresa en la que no se hable del capital humano, a los directivos y empresarios se les/nos llena la boca con ese "palabro" o expresión, que tengo que decir que no me gusta (ya diré la razón de lo que expreso en otra entrada), sin embargo con ser lo más "importante", según dicen, encontramos numerosos ejemplos en los que lo que se hace no tiene mucho que ver con lo que se dice ("las palabras conmueven, los ejemplos arrastran"). Pocas organizaciones actuan en consecuencia con las proclamas de que las personas son lo realmente importante. Es algo que dicho suena bien a los oidos y queda mucho mejor en las proclamas, discursos, manuales de calidad, decálogos de las salas de reuniones...

Dejo para posteriores entradas seguir abundándo en este tema de los comportamientos tóxicos (que tire la primera piedra el que en un momento determinado no haya incurrido en alguno).