Personas con gran potencial

En vísperas de la Navidad estoy ordenando un poco la oficina, guardando libros y clasificando documentación. En esa labor me he entretenido leyendo algunos textos relevantes en materia de liderazgo. Quiero traer al blog un texto de Jeffrey Gandz (Profesor y director del programa de liderazgo Ivey School of Busines). Su título es el de la entrada: Personas con gran potencial.

Los creadores de líderes seleccionan personas con gran potencial, aunque resulten difíciles de manejar. No buscan empleados seguros y convencionales. Por ejemplo, McKinsey & Co. contrata personas con títulos de prestigio de las principales universidades, tanto si poseen diplomaturas en empresariales como si no. Es poco probable que estas personas tengan los mismos procesos de pensamiento que quienes poseen MBA, al que posiblemente dará lugar a reuniones más prolongadas y a mayores dificultades a la hora de alcanzar un consenso, y hará necesaria más formación y desarrollo. Sin embargo, tendrá la ventaja de ofrecer mayor diversidad de pensamiento y soluciones de mayor calidad.

Para contratar a personas con gran potencial, los líderes deben conocer las aptitudes –las características inherentes naturales de las personas- que guardan relación con el alto rendimiento. Es posible que sean características cognitivas, dimensiones de la personalidad u otro tipo de talentos naturales que terminen por convertirse en una capacidad extraordinaria cuando se combinen las adecuadas experiencias de desarrollo. No obstante, también tienen que conocer los tipos de contraprestaciones que los candidatos están buscando y si sus empresas son capaces, de forma realista, de ofrecerlas. Con el tiempo, los buenos líderes descubrirán dónde tienen que buscar a ese tipo de personas, cómo pueden atraerlas y cómo pueden separar a las personas que realmente tienen gran potencial de las que han aprendido a esquivar a los entrevistadores o a los test.

Un creador de líderes no se deja sorprender por personas de talento enérgicas y creativas que no se parecen al resto del mundo, que no siguen las líneas de pensamiento convencionales o que no hablan de manera convencionalmente correcta. La franqueza no les molesta, ni tampoco el inconformismo, ni siquiera cierta arrogancia. La franqueza muchas veces va asociada a la claridad de pensamiento, el inconformismo a la creatividad, y la arrogancia a la seguridad en uno mismo. Es posible trabajar con estos rasgos si el líder está preparado para ser el mentor y el coach del aspirante.

Santiago Álvarez de Mon en su libro “Desde la adversidad” explica que el liderazgo es, sobre cualquier otra cosa consideración, una cuestión de carácter. Los dos grandes pilares que sostienen su construcción y renovación permanentes son el talento y el carácter. Éste, sin la dirección y cordura que el talento provee, se torna baldío e infructuoso. Pero el talento, si no es arropado, mimado e instado a movilizarse por un carácter libre y desenvuelto, se extingue y se apaga poco a poco. La pregunta de un alumno cuando todos callan, es un acto de coraje y humildad, un acto que muestra un carácter propenso al liderazgo.  Un paso al frente cuando cualquier autoridad, ante un estropicio o yerro, pregunta por sus responsables, es un acto de coraje. El voto disidente y contracorriente, porque no se pueden abandonar valores intemporales, es un acto de coraje. Asumir la cuota de impopularidad de ciertas decisiones difíciles, requiere fortaleza y carácter. Decir que no, de forma razonada y constructiva al jefe, al grupo, eludiendo la perentoria necesidad de agradar como ineludible peaje para ser aceptado, es también una expresión de carácter.

Así y por un lado, hay cualidades y/ atributos en las personas, en los empleados, en los candidatos que no son tan obvias y que no obedecen al enunciado simple del conocimiento y el comportamiento aparente. Esas cualidades que están obviadas y que no se consideran, se podrían identificar también  con personal de alto potencial. En las empresas y en las organizaciones desechamos alternativas y posibilidades de contratación, simplemente porque no están dentro de un marco de referencia preestablecido. Por ejemplo, existe una tendencia agudizada a la búsqueda de personas de perfil técnico, sin detenernos en un examen profundo de sus verdaderas aptitudes y actitudes vitales. No se valoran las aportaciones diversas de otro tipo de cualificaciones de conocimiento. Como dice el autor, la diversidad de las personas y de los candidatos aportaría importantes dosis de creatividad.

De otro lado están los aspectos de carácter. Lamentablemente en las organizaciones y en las empresas, los dirigentes y/o responsables, desechan el carácter. Lo hacen al elegir al gregario que aplaude y no rechista, al elegir al que no lleva la contraria. Prefieren quedarse con el políticamente correcto, con el “palmero”, con el bufón de la corte que ríe las gracias más que con el otro bufón que es capaz de decir que el rey va desnudo y que es víctima de un vil engaño.

Mi mensaje final sería que busquemos el talento y el carácter de verdad, aunque sea incómodo en ocasiones, no nos conformemos con los marcos establecidos y sobre todo castiguemos la mediocridad, exijamos a nuestra gente el desarrollo de su potencial.