miércoles, 28 de septiembre de 2011

Empresa y personas (Quiero matar a mi jefe)

En el inicio de mi actividad dentro de Mi HR PARTNER me ratifico en un pensamiento que ronda a las personas que se ocupan de la gestión de RR.HH. en la empresa y/o tienen una responsabilidad dentro de la Dirección de RR.HH.

No se puede aislar la dirección de personas del sentido y el por qué del negocio al que se dedica la empresa. Es fundamental que la dirección de las personas se realice desde la comprensión de la filosofía y sentido de la empresa. Hay que conocer y formar parte de la definición de la estrategia, saber de los temas de mercado y comerciales, acercarse a las formas de aprovisionamiento, a la disposición logística, la calidad, el tipo de producto y el proceso mismo, ya estemos hablando de fabricación como de servicio o de venta al por mayor o al detalle.

Hay que entender el negocio, quizá no hay que ser el más listo de clase en cada uno de los aspectos de gestión, aunque sí hay que conocer donde nos movemos. A partir de ahí nos tendremos una mejor percepción de los requerimientos y necesidades de negocio y personas y por ello podremos desempeñar nuestra labor.

Os transcribo una entrada que incide en este tema, si bien referido a los jefes (entendamos que también puede ir referido a los responsables de personas).

El más burro el Jefe: cuando Dilbert tiene razón

Las empresas son sabias y colocan a cada uno dónde más pueda aportar. Pero si un empleado no sabe nada, es situado dónde menos daño pueda hacer: en la dirección”. Así es el Principio de Dilbert, que siempre me inspira. ¿Somos jefes que saben de lo que hablan, o exigimos a los demás, sin ayudarles en cómo lograrlo?
Ninguna dosis de genio puede sustituir la preocupación por el detalle. Insistir en conceptos genéricos como liderazgo, estrategia o calidad sirve de poco. Para dirigir personas hay que conocer el negocio, hasta el punto de saber los costes, los calendarios y fechas clave, los emplazamientos, las personas de referencia, lo que funciona y lo que no: ¡Cuánto se agradece que te digan “así no vas bien”!
Mintzberg denuncia “hoy parece que un directivo puede gestionar igual un hotel que una cadena de lavanderías. Se enseña gestión como si todas las empresas fueran iguales -porque a todas se les puede aplicar la misma contabilidad. Y no es así. Cada negocio es muy específico y sólo conociéndolo al dedillo puedes hacerlo funcionar bien. (…). Warren Buffet, por ejemplo, no invierte en un negocio que no comprenda. Por eso nunca invierte en alta tecnología. Los directivos no son tan intercambiables como se nos hace creer: un buen directivo de una constructora no puede gestionar igual de bien una televisión” (Entrevista de Lluís Amiguet).
Todo directivo debe ser un maestro, alguien que sabe y alguien que sabe enseñar. Si queremos ser reconocidos por la gente, hay que destacar en el negocio de la empresa en que mandamos. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. Es natural que la autoridad formal vaya acompañada –y precedida- por el plus de experto. Por más que resaltemos la actitud y el liderazgo, nadie llega a ser buen mando si no conoce el oficio. Es más fácil enseñar dirección a alguien que conoce el negocio, que enseñar el oficio a alguien que sólo sabe mandar.
No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron –y todavía son- quienes llevan la dirección en entornos industriales; los directores de publicidad buenos creativos y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. Al frente de los periódicos encontramos periodistas, y nos pondríamos nerviosos si descubriéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no sabe medicina.
Tener oficio no significa tener un doctorado –más bien lo contrario. He conocido empleados sin titulación disertar sobre moléculas, y expertos en poliuretano que no han pisado la facultad. Para gestionar la guerra de secesión Abraham Lincoln aprendió técnica militar, para poder plantear estrategias y escoger al mejor general.
Hay que recuperar la virtud de la studiositas que propone Tomás de Aquino, “agudo interés en buscar conocer las cosas” (S. Th, q.166). Studio significa atención, tratar con delicadeza. La persona studiosa encuentra las claves de sus obligaciones profesionales. No lo debemos confundir con la curiositas, su versión degradada, que busca el saber por el saber, la  lógica del zapping o el internet de madrugada.
Vivimos tan acelerados haciendo, que no nos fijamos en cómo lo hacemos y no aprendemos nada al hacerlo. Si revisamos las biografías de éxito encontramos expedientes académicos cortos, pero una inquietud por aprender enorme. Es el caso de Steve Jobs o de Bill Gates, de Pepe Hidalgo (Air Europa) o Francisco Martin Frías (MRW).
Hoy como ayer. En la novela “La Mano de Fátima” de Ildefonso Falcones, el morisco protagonista llega a ser rico y respetado en un intolerante mundo cristiano por sus conocimientos sobre caballos y traducir la lengua árabe: saber le salva la vida.
¿Es usted un profesional que sabe? ¿Sus colegas le consultan? ¿Podría mencionar las tendencias y acontecimientos del sector? ¿Conoce a los grandes, ha contactado con ellos? ¿Cuál es la última gran publicación? ¿Asiste a congresos o eventos? ¿Se ha desplazado para conocer experiencias de primera mano?
Aquí tiene unas cuantas preguntas de autoexamen. Espero que salga bien parado. En caso contrario: ¡DESE PRISA! No se lo diré a nadie, pero le acecha el autoritarismo. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti, el día que dejes de sorprenderles, habrás perdido una parte importante de tu autoridad. Y no me invento nada, ya lo decía Max Weber, que fue quién inventó el concepto de carisma. No hagamos que Dilbert tenga razón.

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